职业经理人有哪些激励机制，企业高层管理人员激励方案的设计

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职业经理人有哪些激励机制

一、股票期权股票期权就是未来购买公司股票的权力。一般来说，管理者是以该权力被给予时的价格，在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是5－10年，也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权力。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值，这是符合股东利益的。对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。1998年，美国迪斯尼公司总裁Michael.Eisner仅期权一项的收益就是1.07亿美元；可口可乐公司总裁Douglas.Ivester的期权收益是1.06亿美金。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的管理者。在美国，大部分上市公司都给予广大雇员股票期权，包括大部分高级和中级管理人员。然而，这项激励方案对于低层雇员的激励是有限的，因为低层雇员对公司股票价格的影响力太小了。二、股票升值权股票升值权是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿。这种补偿通常是以现金形式支付的。与股票期权相比，股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力，也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数量的现金来购买公司的股票。与其他以股权为基础的管理层激励方案不同，股票升值权方案不要求公司扩充资本，增发股票，但股票升值权要求公司在股票升值权到期时以支付现金的形式，奖励有经营业绩的管理人员。三、限制股票大部分上市公司的限制股票激励方案是对管理人员直接赠送股份，并允许其以持有的股份参与公司利润的分配；在一定期限后，管理人员持有的股票还可以上市流通，以此来激励公司雇员努力工作。通常，管理人员不需要对限制股票奖励支付什么，除非这种奖励是以名义价格出售的形式进行。如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员离开公司，公司将收回奖励给管理者的股份，或者公司有权以雇员购买时的价格购回这些股份。为了起到效果，这种限制股票奖励的规模必须足够大，如果奖励不够大而只相当于管理人员的工资和其他收入，限制股票奖励是不会对管理者产生有效激励的，这个方案也就没有太大的意义了。四、延期股票发行延期股票发行方案与限制股票非常相似，这种激励方案的内容是：给管理者规定在公司连续服务的工作年限，并设定工作年限内的经营目标；在经营年限内或是在经营年限到期时，若管理者的经营业绩达到了原先设定的目标，则给他以股票或其他形式的奖励。有时，延期股票发行奖励是以现金代替股票的形式奖励管理者的，或是由管理者在二者中任选其一，或是以两者不同的组合奖励管理者。五、员工持股计划员工持股计划是一种广为人知的激励方案，指由企业内部员工出资认购本公司部分股份，然后委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股会作为社会法人进入公司董事会参与公司分红的一种公司治理模式。

标签: 公司管理层激励方案

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企业高层管理人员激励方案的设计

管人员的激励问题涉及到一个企业所处的行业、企业的规模、企业的不同成长阶段乃至整个经济体制和运行监管体制。我下面为你整理了关于企业高层管理人员激励方案的设计，希望对你有所帮助。

影响高层管理人员行为动机的激励因素分析

影响高层管理人员行为动机的激励因素是多方面的，但主要有报酬、控制权、声誉、市场竞争等4类：

1.报酬因素。从人力资本角度说，报酬是人力资本投资的收益，是人力资本的价值;但从激励角度来说，报酬是调动高层管理人员积极性、激励约束其行为的一个重要因素，是其对企业贡献的奖励。

基于“多劳多得”的简单逻辑，报酬是作为激励因素来满足高层管理人员的生存需要的，但双因素理论认为基本的工资报酬不会激励客体内在的积极性。因此，对高层管理人员的报酬应设计多元化的结构，除了包括固定报酬满足其生存需要外，还包括风险收入部分，报酬因素就会随着风险收入的增多而逐渐增加激励力量。

2.控制权因素。掌握经营控制权可以满足高层管理人员两方面的需要，既满足控制他人或感觉优越于他人、感觉自己处于负责地位的权力需要，又使得高层管理人员具有职位特权，享受职位消费，给高层管理人员带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

有效的经营者控制权因素的建立完全取决于科学的法人治理结构的建立和有效运作。一般而言，科学的公司治理结构的标准应该是：(1)能够给高层管理人员以足够的控制权自由经营管理公司，发挥其职业经营者的才能，给其创新活动留有足够的空间。(2)保证高层管理人员从股东利益出发而非只顾个人利益使用这些经营管理公司的控制权。这要求股东有足够的信息去判断他们的利益是否得到保证、期望是否正在得到实现，如果其利益得不到保证、期望难以实现，股东便有果断行动的权力。(3)能够使股东充分独立于职业经营者，保证股东自由买卖股票，给投资者以流动性的权力，充分发挥开放公司的关键性优势。

3.声誉因素。在管理学看来，追求良好声誉，是高层管理人员的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。如果承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那么声誉才是一种终极的激励手段。

高层管理人员通过努力经营，不仅仅是为了占有更多的剩余，还期望得到高度评价和尊重，期望有所作为和成就，期望通过企业的发展证实自己的经营才能和价值，达到自我实现。虽然他们的高报酬在一定程度上代表了对其社会价值的衡量和认可，但高报酬所带给高管人员的具有比他人更优越地位的心理满足，是不能替代良好声誉所带给他们对自我实现需要的满足。

4.市场竞争因素。如果经济学认为剩余索取权是一种对经营者行为的终极激励手段，那么市场竞争机制就是一种对经营者机会主义行为的终极约束，其前提为市场竞争是充分的。这不仅因为较为充分的竞争市场具有一定的信息披露机制，能缓解信息不对称问题，更因为市场竞争的优胜劣汰机制对经营者的机会主义行为的惩罚是“致命”的，是控制权因素、声誉因素发挥约束作用的前提。

激励方案设计应遵循的原则

从以上影响高层管理人员行为动机的激励因素分析来看，无论具体的激励方案如何制定，都应遵循以下几条基本原则：

1.必须体现多劳多得的原则。高层管理人员的“劳”不同于一般人的“劳”，他们的“劳”是多方面的，既有体力劳动的“劳”，也有脑力劳动的“劳”;既有有形劳动的“劳”，也有无形劳动的“劳”;既有市场经营的“劳”，也有日常管理的“劳”;既有按部就班的“劳”，又有创新性的“劳”。

2.必须体现未来原则。高层管理人员的激励动力绝非一时的当期业绩所能产生出来，高管人员一般更注重长远的业绩。因此，在确定激励方案时，必须充分考虑企业未来5年、10年的长远发展，并把高管人员的个人利益与企业的长远利益发展直接挂起钩来。如果不体现未来原则，高管人员激励制度的作用就难以真正发挥。未来原则体现发展的无限性与收入的动态开放性，更为重要的是它具有某种不确定性。不确定性正是激励的魅力所在。

3.必须体现收入层级的原则。收入层级包括两层含义：一方面，是要拉开高层管理人员与一般员工收入的差距;另一方面，是要充分体现高管人员收入报酬每个层级的特性和差别，发挥每一个层级应有的作用，充分调动他们的积极性。

高管人员收入报酬的层级依次可分为：

最低层级：基本工资――维持因素;

第二层级：奖金性薪金――调动因素;

第三层级：保障性薪金――保障因素;

第四层级：股票(包括干股)――刺激因素;

第五层级：期权――激励因素;

4.必须体现市场化的原则。高层管理人员的激励水平在一定时期、在市场化的影响下，有一个平均的数额，就像产业的平均利润率一样。如果激励水平大大低于平均激励率，激励制度将失去作用;如果激励水平大大高于平均激励率，企业便会付出很多没有必要的成本。另外，市场化原则还要注意利用市场规律来确定高管人员的报酬，可以开展薪资调查，选取市场化的参照系来确定本企业高管人员的激励强度。

运用权变思想设计激励方案的基本思路

(一)建立综合激励方案模型

1.激励方案设计的三大目标函数。设计激励方案时主要是设计总激励水平、激励手段选择以及各类激励手段的比例结构三大目标。总激励水平的确切含意是达到某种业绩水平时经营者所获得的总体物质性收入。再考虑选择哪些激励手段，要做到短期激励和长期激励相结合，物质激励和精神激励相结合。最后要考虑激励手段的最优搭配，无非是用最少的成本达到最大的激励效果。

2.激励方案的变量选择。可以考虑从三个方面选择变量：一是环境因素，包括行业性质、行业竞争的激烈程度、市场环境的复杂度等。二是企业因素，包括企业规模、本企业在行业中所处的地位(产品定位、产品的市场占有率、品牌的知名度等)、企业生命周期、企业的`盈利状况等。三是个人因素，包括高层管理人员的学历和经历、需求偏好等。

(二)通过变量分析确定参数

1.环境因素

(1)行业性质。企业所处行业对高层管理人员激励方案有很大影响。一般在钢铁、烟草等夕阳产业，高层管理人员激励方案中偏重于现金激励，即主要采用工资和奖金激励，而在IT等朝阳产业偏重于股票或股票期权激励。这是因为IT产业发展前景看好，公司增长潜力巨大，风险也更大，从公司角度讲，授予期权更能激励高管人员追求长期效益。而在钢铁、烟草等行业，由于企业业绩增幅有限，高管人员从期权中所获收益有限，故高管人员更偏爱现金激励。我国对上市公司高层管理人员的调查发现存在明显的行业差异，高科技行业高层管理人员的收入最高，其次为房地产业，收入最低的是造纸业以及交通运输设备制造业。

(2)行业竞争的激烈程度。行业竞争越激烈，对优秀的高层管理人员的总激励水平就要求越高，对物质激励的比重也偏大，否则很可能造成高管人员的流失。

(3)市场环境的复杂度。企业所处的市场环境越复杂，对高层管理人员的判断力、决断力、战略战术的实施能力等要求越高，市场上符合这种高素质要求的高层经营人才资源就越稀缺，因此，对企业的激励方案设计的要求也越高。

2.企业因素

(1)企业规模。一般认为，企业规模越大，高层管理人员的报酬水平就越高。大公司由于其人员一般更多，资产规模更大，项目投资的金额可能更高，因此，高层管理人员面对的是更复杂的问题，决策的风险更大，承担的责任更多，所以应支付更高水平的报酬。怀特从另一个角度分析认为，大公司股权更分散，因此协调成本更高，经营者和所有者之间信息不对称问题更严重;经营者持有更低比例的股份(即绝对数更高而相对数更低)而降低了股权的相对激励效果，对股利政策更难直接监控，所以倾向于更大强度地激励经营者。

企业规模对高层管理人员的激励方案的结构也有影响。大公司一般更偏爱使用奖金和股票期权计划，更喜欢诸如限制性股票计划一类较复杂的激励方案。

(2)企业在行业中所处的地位。如果企业在同行业中享有较高的知名度，产品定位属于高端市场或者产品的市场占有率高，那么企业对高层管理人员的要求就更高，必须与企业的地位相称，那么激励的强度也必须与此相称。

(3)企业生命周期。企业生命周期主要影响高层管理人员的报酬结构。在投入期阶段，主要偏重长期激励，理由是：企业在投入期急需大量资金，无力支付高管人员的高额现金报酬，企业若步入成长期会有良好的收入，以此吸引和留住经营人才。故投入期一般多偏爱股票或股票期权激励。在成长期，企业有条件改善高管人员的工资和福利待遇，但成长期的企业仍有较强烈的投资需求，故长期激励手段仍受偏爱。在成熟期，企业盈利能力很强，短期激励手段，如年薪取代长期激励成为主要激励手段，而企业也更有条件改善高管人员的福利待遇，如工资、年风险收入、福利待遇方面的重要性上升。而当企业处于衰退期时，股票或股票期权的吸引力大幅下降，而工资和福利、津贴等变得越来越重要。

(4)企业的盈利状况。一般而言，企业盈利状况越好，就越有条件和可能支付高管人员高额的现金报酬和优厚的福利及津贴;而当企业盈利状况不甚理想时，企业多偏爱使用风险收入或股票和股票期权，这也说明了为什么网络概念企业尽管大多数亏损，但仍能吸引很多优秀人才的原因。

3.个人因素

(1)高层管理人员的学历和经历。这是对高管人员个人素质和过去业绩和能力推定的重要的衡量指标。高管人员的学历越高，经历越丰富，过去的成长历程越快，那么其在目前的经营管理上越可能取得较大的成就，其获得较高水平报酬方案的可能性也越大。

(2)需求偏好。高层管理人员作为个体，各自的需求偏好不同，有的看中金钱，有的偏爱权力，有的喜欢作为大公司经营者的荣耀，有的孜孜不倦地追求事业上的成功等，因此，其激励方案也应相应在激励方法和激励强度上有所不同。

(三)选择激励手段。著名经济学家吴敬琏教授早在1999年4月28日到PTIC(中国邮电工业总公司)总部调研时，就专门提出了对经理人员应当有足够的激励。他提出，为了确保经理人员为实现股东的目标而努力，不仅要对经理人员进行严格的监督，还应当对他们有足够的激励。对经理人员的激励可以通过升级、在职消费、奖金、有补贴地售股和给予股票期权等方式进行。这些激励手段各有优劣，可以综合地加以利用。总的来说，在激励手段的选择上应注意两个结合：

1.物质激励与精神激励相结合。过去我国对高层管理人员偏重精神激励而忽视物质激励，而近年来或许是矫枉过正，对高管人员的激励又出现了偏重物质激励而忽视精神激励的倾向。而实际上，据中国企业家调查系统的调查，将“为员工利益”、“实现自我价值”、“在困难中磨练提高自我”、“为社会作贡献”作为职业选择4大目标的高层管理人员，比重分别占到76%、75.4%、54.6%和41%，而将“追求更多收入”作为职业目标的高层管理人员比重仅为10.8%。由此可见，选择激励手段时，要把物质激励和精神激励有机结合，把外在性激励和内在性激励有机结合。

2.短期激励与长期激励相结合。企业承包责任制应该视为对经营者激励机制改革的尝试，但其突出的不足是企业经营者行为短期化，拼设备、拼资产、不愿在技术改造、产品开发和人才培养上投入，结果使企业普遍缺乏发展后劲。事实上，高层管理人员的决策特别是重大决策对企业的影响时间较长，有些决策的效果要在若干年后才能体现出来，高层管理人员在内部管理上的投入也需要时间才能体现出来。从高层管理人员工作的这个特点看，对高管人员的长期激励不可忽视。

当然，我们也不能忽视对高管人员短期激励措施。激励若长期不能兑现，会严重影响高管人员现时工作的积极性。因此，为了企业长期的发展，选择激励手段时，应考虑把长期激励和短期激励有机结合。

(四)制定具体方案。在各项因素分析的基础上，应提出多种激励方案。通过分析比较每种方案的优劣，选择一个最适合企业实际和个人实际的方案，努力谋求激励成本最低、激励效果最佳，并在方案实施的过程中，根据具体执行情况继续运用权变思想加以调整，使方案不断完善。

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国有企业高层管理人员的激励

国有企业是我国的国民经济支柱，国有企业高层管理者又是国有企业的关键，国有企业高层管理者应该怎么激励?我下面为你整理了这篇文章，希望对你有所帮助。

国有企业高层管理者激励机制现状

1 传统年薪奖金激励机制的缺陷

传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托――代理成本;同时委托代理双方存在信息不对称，预算的准确性应受到质疑。其次，传统的年薪奖金激励往往是“区间激励”，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。再次，公认会计准则对稳健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致非公允的会计报告产生，股东的合法权益将会受损。最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润(ROE、ROA、FPS等)来评价管理层业绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。

2 股票期权激励机制的缺陷

股票期权激励模式是以企业给高层管理者以股票期权作为激励手段。股票期权是以企业发行的股票为标的物的一种合约，持权人将根据约定的执行价格和股票市场价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。传统股票期权实质上是一种在未来一段时间内以固定的价格购买一定数量股票的权利，其收益的大小直接取决于未来市场股价与期权行权价的差额。股票期权激励模式是对现代企业激励机制的’改革和创新，有效地矫正了经营者的短视心理，在对经营者的长期激励方面发挥了积极作用，在一定程度上克服了传统奖金激励机制“区间激励”机制的缺点。但随着现代公司组织形式的发展和资本市场的不断完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激励机制应既能体现管理层的主观努力程度，又能激励更具科学性、公平性、持续性的业绩，进而真正达到对管理层激励的目的。

对比国外的理论研究、实践，作出分析

1 激励水平失衡

(1)激励水平与宏观经济发展水平的失衡。由于长期以来的政策制约，我国国有企业高管收入与一般员工收入水平差别不大，此后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。据统计，从2001-2006年这6年间，上市公司高管收入平均年增长率超过20%，大大超过了宏观经济的增长速度。

(2)激励水平与企业发展失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得激励水平并不与企业的发展状况呈正相关，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。据对2003年1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系，但其相关系数还不到0.2，其影响程度之小是值得注意的。

2 激励结构的矛盾

(1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。2006年，调查报告显示美国CEO们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，CEO的工资仅占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的CEO而言,其工资占总收入的比例仅为 7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德•芬利认为，工资在这些CEO的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。

(2)中长期激励失衡。成熟市场上，薪水并不是高管收入的主要来源。美国上市公司的高管基本薪酬占其收入总额的32% ，短期的激励(红利)占17%，长期的激励(期权)占总额的一半;在新加坡，高管基本薪水占总额的53%，短期激励占总额的14%，长期激励占总额的33%。相比之下，目前内地市场，上市公司高管的基本薪酬却占了薪酬总额的85%左右，短期激励仅占据很小的一部分，长期激励几乎为零。这样一种薪酬结构，高管们自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。

3 激励依据的缺乏

国有企业高管激励的发展一直未能得到很好的解决，其根源在于激励的依据――即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称，在股东雇佣经理(签约)以后，通常股东无法观测到经理绩效，而只能通过部分的经营成果，如利润、销售额等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果，它受到客观市场条件、政策因素等众多外在因素的影响。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此，要解决高管激励问题，必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。

高管人员激励组合的设计原则

1 绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾

把高管的报酬与其经营成果挂钩，是设计报酬方案应遵循的主要原则，也是兼顾代理人与委托人权益的原则。高管的收入随着高管经营绩效的好坏浮动，经营绩效差，则公司高管的收入就低，相反高管的经营绩效好，股东获得较好收益，高管的收入也就高。

2 长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主

在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定;长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业3―10年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。

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非上市公司，如何对管理层进行股权激励

股权激励如何设计，可以从十个方面来考虑：定模式。即选择股权激励的具体模式。定对象。即选择股权激励的受益人，也就是股权授予对象。定量。即确定股权激励的股份数量，包括定总量和定个量两个层面。定价格。即确定激励对象为了获得激励标的而需要支付的对价。定时间。即实施股权激励的时间。定来源。来源可以分为用于激励的股份来源和购买激励标的的资金来源。定条件。股权激励的约束条件包括授予条件和行权条件。定持有方式。即确定激励对象获得股份后，该以何种方式持有激励股份。定退出机制。定双方的权利义务。人为名利，需要激励。做股权激励也是想用最少的成本实现最大的激励。首先股权激励方案的成本包括我们说股份激励的总量尽量最少和激励的购股金来源。

这两点基本属于激励方案内容，要想激励股份总量少的同时达到激励效果，主要从两方面入手，一是公司战略性计划让公司估值更高，更值钱，同等价值收益占比股份小；可以更多偏向增量性，增资扩股，在方案更强调公司净资产不变的情况下，约定方案末期存量比初期多几倍，或超多少点，兑换多少期权或解锁多少期股的方式。购股金一般建议是上策自筹，中策是分红部分留存加上部分自筹，或者公司名义借贷，每年到账期分红分期付款；下策才是赠送。内部员工做股权激励常用的方法是超额激励和在职分红，就是通过制定合适目标，员工完成并且超过目标部分，拿出较多额度给到贡献大的员工。比如目标100万利润，结果年底完成了159万，那么公司拿出50万的80%给员工分配，这样员工就能动力十足。

在职分红就是为了激励领导的责任心，只要公司干部给力，老板就能更加轻松。对于为公司管理做出贡献员工给到在职分红，提高他们积极性。在职分红就是当所以核心干部齐心协力完成年度目标100万以后，老板把10%~30%利润分给公司管理员工。这就是在职分红。当然核心干部既能享受超额激励，又能享受在职分红。对于内部员工，建议一般使用虚拟股激励。不用注册，因为员工变动性比较大，所以一般不建议注册。

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管理层激励有哪些方式

转载以下资料供参考管理层激励方案的主要类型股票期权股票期权是未来购买股票的权力，一般是以当该权力被给予时的价格来购买。如授权时的价格高于现今的市场价格，则该权力也就不具有激励性———它提供了获得激励的机会。该激励的建立需要一定的时间，但只有当其代表的股票价值上升激励才生效。一般的股票期权具有5年—10年的期限，通常是10年。相应的兑现计划通常是与雇员的连续一段时期服务（一般是3年—5年）相联系的。股票期权不涉及现金成本，大部分的上市公司都对广大雇员给予期权奖励，包括大部分（如果不是全部）高级和中级的管理人员。然而，这些计划对于高级管理层以下雇员的激励作用不是十分有效，因为低层雇员对公司股票价值的影响力已经非常小。股票升值权（SAR）股票升值权是基本的股票期权的变种。该权力的持有者可以获得该权力被授予时股票的市场价格与权力使用时股票价格之间的价差。这种补偿通常是在授予股票升值权的管理者认可下，以现金的形式支付的。SAR的持有者并不是被给予接受股票或分红的权力，也没有被要求按照SAR启动时的价格，支付相应数量的钱。与其他股权基础管理层激励方案不同，SAR计划不要求公司扩充资本发行实际股票，而股票期权和限制股票计划则是有这样要求的。SAR将要求公司在启动时支付现金，奖励管理层其中的差额（如果有的话）。限制股票限制股票奖励通常是对管理层直接赠送以股份，作为激励其成为公司的雇员或继续在公司服务的手段。管理层通常不需要对这种限制股票奖励支付什么，除非有时这种奖励是以名义价格（例如票面价格）出售的形式进行。典型的情况是，如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员要离开公司，那么他将被收回这些奖励股份（或者公司有权以雇员当时的购买价格购回这些股份）。但是，为了起到效果，奖励的规模必须足够大地以达到对管理层来讲是可观的。如果奖励不够大而是相应于他们的工资和其他收入很小，那么也就没有意义了。在不改变总的支付金额前提下，根据特定经营目标的达成情况使方案的时间缩短从而使方案发生变化。类似地，对股份销售的时间也可能缩短从而引起变化。延期股票发行延期股票发行计划与限制股票奖励非常相似，除非只有等到规定期限到了时或是经营目标达成时，真正的股份是不会发行的。有时，这些延期发行奖励以现金支付代替股票，或者是以现金或公司股票选择，或两者都有的支付形式。

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管理层有几种激励机制

百度百科有其内容： 1、诱导因素集合激励机制诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取，必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬（通过工作设计来达到）。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 2、行为导向制度激励机制它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向组织目标的。同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎样激励员工》一书中指出，世界上最伟大的原则是奖励；受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式：（1）奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施。（2）奖励冒险，而不是躲避风险。（3）奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从。（4）奖励果断的行动，而不是无用的分析。（5）奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。（6）奖励简单化，反对不必要的复杂化。（7）奖励默默无声的有效行动，反对哗众取宠。（8）奖励高质量的工作，而不是草率的行动。（9）奖励忠诚，反对背叛。（10）奖励合作，反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式，对很多企业来说，都可作为其员工的行为导向。 3、行为幅度制度激励机制它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式（M=V*E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、行为时空制度它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制，员工与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。 5、行为归化制度行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化（Organizational Socialization）是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育，使他们成为符合组织风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度，要在事前向员工交待清楚，即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了，在给予适当的处罚的同时，还要加强教育，教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力，即再一次的组织同化。所以，组织同化实质上是组织成员不断学习的过程，对组织具有十分重要的意义。以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素，激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样，才能进入良性的运行状态。 http://baike.baidu.com/view/229696.htm

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公司对管理层及关键人员将采取怎样的激励机制

技术员，管理员，你要让他们看到公司的前景和未来，他们才有奔头，让他们感觉有一种家的感觉，我想这你应该有很多办法吧！如果你实在不知道怎么办，我建议你看看《亮剑》学学李运龙没有学问却能带好团队如果有些人实在不努力可以用淘汰机制，一个成功的股权激励方案首先考虑企业的发展周期，选择适合企业的方法，然后才开始设计方案，而方案的设计主要在七个关键因素上。1、激励对象。激励对象也就是股权的受益者，一般有三种方式。一种是全员参与，这主要在初创期，第二种是大多数员工持有股份，这主要适用于高速成长期，留住更多的人才支持企业的发展。第三种是关键员工持有股份，受益者主要是管理人员和关键技能人员。对于激励对象的选择也要有一定的原则，对于不符合条件的员工不能享受股权激励。我们设计某公司的方案时，就明确规定了几条原则。2、激励方式。常用的中长期激励方式有三类：股权类、期权类和利益分享类。每一种方法都有它的优点和缺点，也有具体适用的前提条件（如表2）。对于上市公司来说，期权类和股权类比较适合，对于非上市公司股权类和利益分享类比较适合。但是无论采取哪一种方法，都要考虑到激励机制和约束机制有机结合起来，真正发挥员工的积极性。如果只考虑激励机制，不考虑约束机制，股权方案就有可能失去效用。比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。3、员工持股总额及分配。这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3：对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。4、股票来源。股票的分配上，主要是上市公司的股票来源比较麻烦，要证监所审核，股东大会审批。库存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入库存股票帐户，根据股票期权或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售。如美国雅虎公司，到1998年2月27日为止，它赠与的股票期权总量为1114万股公司为此新发行了835万股股票，其中409万股已用于员工行权，其余426万股作为将来员工行权的准备。1998年，董事会预计公司将持续高速发展，员工数将激增，股票期权计划规模将不断扩大，因而现有的为股票期权准备的股票数量显得不足。为此，董事会决定在市场上回购200万股股票来增加储备。5、购股方式。购股方式也就是购买股票的资金来源，一般有员工现金出资、公司历年累计公益金、福利基金、公司或大股东提供融资、员工用股权向银行抵押贷款。这几种方式都好操作，有些方式会产生财务支出，要重复交税。股票投资不仅仅要交投资经营税，期权所得还要交付投资所得税，而且在股票的回购是不能算作成本费用来抵消税赋的。如果不考虑财务方面，有些公司更多会采用员工出资购买的方式，每个月从工资按比例扣钱，这样不仅仅给公司创造了融资，节约了成本，还从一定程度上提高了员工的辞职成本，有利于对员工的控制。例如思捷达咨询服务的某家咨询客户是这样做的。6、退出机制。退出机制对员工退出激励方案的一些约定，在以下三种情况下，往往会要求已享受股权的员工办理退出手续，第一种是正常离职，就是劳动合同期满，不再续约的员工，或者是退休、经营性裁员，或者是伤残、死亡。这种情况下，企业往往会按照合同继续让这些员工享受股权或者期权。第二种是非正常离职，劳动合同未满，员工主动离职的。如果员工的主动离职没有给公司造成损失，不违反保密协议，也没有跟股权激励方案的一些有冲突。一般来说，大部分公司还是能允许已经被授予的股权收益。第三种是开除，像这种情况，都是按照相关规定取消享受股权收益的权力。7、管理机构及操作。实施股权激励项目一般都需要设立一个专门的小组或者部门来管理方案实施的日常操作，这个常设小组或部门不仅仅要保证公开、公正、公平地实施股权激励制度，同时也要宣贯共同分担风险、共同享受成果的理念。股权激励的目的是要调动员工的积极性和发挥主人翁精神，共同谋求企业的中长期利益，避免只追求短期利益，损害长期利益的错误。所以，一定不断的宣贯这一理念，才能激励和留住人才。如，某一电子贸易企业，每周五都会召开全公司大会，向大家汇报公司的经营情况和每份股份的分红。每个员工都可以计算自己的分红收益，充分调动了全体的积极性。有的公司也采取信托持股的方式，一般是上市公司比较多，就是跟信托投资公司签订协议，由信托公司代理操作股权转置操作。员工只要在信托公司开个帐号，信托公司把相应的股份转入员工的账户。当公司需要通过股票回购或增发来给员工派发股份的时候，也是由协议的信托公司来办理，按照公司要求把股票打入员工的个人帐号。这种操作，信托公司要收取一定的手续费。在企业初创时期，一般都是有几个人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都对工作很热情，可是企业规模壮大了以后，待遇比原来高很多，工作也轻松很多，可是都没有了原来的工作劲头的时候。根据思捷达的咨询经验，这时候往往就是员工对公司的分配制度不满意的时候，也是需要把中长期激励提到桌面上来的时候了。但是任何一个工具和方法都是一把双刃剑，有好的一面，也有坏的一面，股权激励会稀释产权，用的不好也会严重打击员工的积极性，所以，在设计的时候，一定要充分考虑企业的战略、文化和业务，设计出系统的、有针对性的和易于操作的方案。

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高层管理人员的激励措施

在企业的具体实践中，高层管理人员主要是参与公司的重大决策，并且全盘负责某一个部门的工作，扮演着参谋和主管的角色，使公司组织战略和组织目标的坚定拥护者和执行者。在企业中占据如此重要地位的高层人员，企业的领导层对其激励往往采用高薪酬的现金激励，这也是大多企业普遍采用的激励措施，以期留住高层管理人员，增加其工作积极性，改善绩效。而现下的企业实践中，越来越多的管理者都在困惑为什么企业领导层对高层管理人员付出了高薪酬，依旧产生了低绩效?对于这个问题我们需要了解企业高层管理人员的工作性质和他们的需要类型，最后依据高层人员的特性及需要动机，给出相应的激励解决方案。

1企业高层管理人员的工作性质

企业的高层管理人员作为组织的核心力量之一，往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致的责任，也往往是比其他管理层付出更多的心力，因为高层人员在按照企业领导层制定的原则工作时，更需要将这些原则转化为下属具体执行的具体工作任务，可见工作的难度。具体可以将高层管理人员的工作性质总结为以下三个方面：

(1)组织的中间力量，公司的重要决策的制定和执行者。

(2)信息上传下达的通道，往往需要将上级领导者的意见及时传递给下属以及最后的反馈。

(3)从事脑力和心力劳动为主，前期决策参与制定以及后期安排下属执行具体的工作安排，往往要耗费很多心力和脑力劳动。

2高层管理人员的需要类型

大卫·麦克莱兰等人提出了将人的需要分为三种类型，即成就需要、权力需要和归属需要，因此对于高层管理人员来说，依据其偏重哪一种需要，可以将高层管理人员分为三种类型，分别为：

(1)高成就需要，以成就需要占主导需要地位。

高成就需要的人往往更喜欢富于挑战性的工作，他们对成就的’追求往往比其他人员都高。

(2)高权力需要，以权力需要占主导需要地位。

和其他类型的管理人员相比，高权力需要的人往往更喜欢承担责任，并在角色中担任主要责任，扮演指挥着的角色，相比较而言更倾向于有地位性的工作环境。

(3)高归属需要，以归属需要占主导需要地位。

此种类型的员工往往更看重企业的人性关怀，渴望得到上级的鼓励和成员间的相互沟通理解。

3高层管理人员的激励措施

高层管理人员因其需求动机各不相同，因此对其的激励政策也不能一概而论，不同需求动机的员工追求不同的事物，需要领导层对症下药。因此对于大多数企业出现的对高层人员低现金激励效果的现象，经过多年的企业实践与研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊老师给出了两个角度的解决思路：

(1)企业领导层应该了解高层员工的真实需求

对于大多数企业的领导层来说，首先应该反思自己是否真正了解高层员工的真实需求。例如，对于员工来说，他真实地想吃土豆丝，而领导层却拿出了水煮鱼，尽管某种程度上来讲水煮鱼要比土豆丝更贵一些，领导也确实有投入，但员工却并不满意。这就是没有真正了解员工真实需要带来的矛盾，因此作为企业领导层应首先了解高层员工是否把薪酬放在重要位置，物质激励又是否是其唯一需求。

马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要及自我实现需要，而高层管理人员其需要动机着重又分为高成就需要、高权力需要以及高归属需要，对此华恒智信多年的实践经验表明，高层人员更多需要的是企业对其的尊重，包括对其价值、观点等的尊重。因此，对企业领导层来说，只有真正地了解高层员工真实需求后，制定的相应的激励政策才有发挥作用的可能。

(2)企业领导层需要重新审视现行的激励政策

当企业领导层经过前期的调查发现，物质需要仍是高层员工比较关心的，甚至是唯一的激励要素时，此时的现金等物质激励还是没有产生应有的效果或效果不佳时，企业此时就需要从自身的激励政策进行思考。正如前期研究所发现的，在奴隶制度下，奴隶的全部劳动成果都归奴隶主所有，其工作积极性必然不高，而在封建制度下，农民交完地租之后剩下的成果都归自己所有，其在一定程度上感觉是为自己在劳动，其工作积极性就会有所提高。因此，激励政策的制定如果本身就出现问题，那么再多的激励举措，也不会起到提高员工工作积极性的效果。而最好的激励政策应该是使员工感受到工作是为自己而做，自己的价值能够在工作的收益上有所体现，因此华恒智信研究团队建议企业可以采用封建制或项目制的激励政策。

总之，企业领导层在对高层管理人员进行激励政策的制定时，应该在了解员工真实需求的基础上再采取相应的激励方法，改变传统激励政策，使员工的价值与收益的改变相挂钩，做到多劳多得，做到按需激励，唯有如此，才能更好的发挥高层管理人员的工作积极性，更大程度上改善工作绩效，实现企业的长远发展。

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